Câu hỏi thường gặp về hệ thống quản lý chất lượng toàn diện - TQM, CRM

5/15/2013 10:00:16 AM

 Câu hỏi:

Xin cung cấp thông tin về Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện – TQM

 Trả lời:

Sự ra đời và ý tưởng của TQM ?  
Bước khởi đầu hình thành Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện là từ kiểm soát chất lượng tổng hợp-TQC (Total Quality Control) do ông Faygenbao xây dựng từ năm 1950 khi ông làm việc ở hãng General Electric với tư cách là một người lãnh đạo của hãng chịu trách nhiệm về quản lý chất lượng và quản lý nghiệp vụ sản xuất. TQC được định nghĩa như “một hệ thống có hieu quả để hợp  nhất các nỗ lực về triển khai chất lượng, duy trì chất lượng và cải tiến chất lượng của các bộ phận khác nhau trong một tổ chức sao cho nó có thể sản xuất và thực hiện dịch vụ ở mức kinh tế nhất thoả mãn được người tiêu dùng". Fâygenbao còn khẳng định trách nhiệm của mọi người trong hãng đối với chất lượng như sau:
Người chịu trách nhiệm về chất lượng không phải là cán bộ kiểm tra mà chính là những người làm ra sản phẩm, người đứng máy, đội trưởng, khâu giao nhận hàng, cung ứng v.v.. tuỳ vào từng trường hợp cụ thể.
Quá trình phát triển từ những hoạt động riêng biệt về kiểm soát chất lượng trong các công ty của Nhật Bản với những đúc kết trao đổi kinh nghiệm quản lý chất lượng hàng năm đã dẫn tới hình thành phương thức Quản lý chất lượng toàn diện Nhật Bản. TQM là bước hoàn thiện của TQC với những ý tưởng cơ bản sau đây:
- Quản lý chất lượng là trách nhiệm của mỗi người, mỗi bộ phận trong công ty;
- Quản lý chất lượng toàn diện là một hoạt động tập thể đòi hỏi phải có những nỗ lực chung của mọi người;
- Quản lý chất lượng toàn diện sẽ đạt hiệu quả cao nếu mọi người trong công ty, từ chủ tịch công ty đến công nhân sản xuất, nhân viên cung tiêu cùng  tham gia;
- Quản lý chất lượng tổng hợp đòi hỏi phải quản lý có hiệu quả mọi giai đoạn công việc trên cơ sở sử dụng vòng quản lý P-D-C-A ( kế hoạch, thực hiện, kiểm tra, hành động);
- Hoạt động của các nhóm chất lượng là một phần cấu thành của quản lý chất lượng tổng hợp.
Nội dung cơ bản của Quản lý chất lượng toàn diện TQM ?
Quản lý chất lượng toàn diện là cách tiếp cận về quản lý chất lượng ở mọi công đoạn nhằm nâng cao năng suất và hiệu quả chung của doanh nghiệp hay của tổ chức. Mặc dù có nhiều quan niệm, triết lý khác nhau của nhiều tác giả, nhưng nhìn chung mọi người đều cho rằng TQM là sự lưu tâm đến chất lượng trong tất cả các hoạt động, là sự hiểu biết, sự cam kết, hợp tác của toàn thể thành viên trong doanh nghiệp/tổ chức, nhất là ở các cấp lãnh đạo.
Các đặc trưng của TQM cũng như những hoạt động của nó có thể gói gọn vào 12 điều mấu chốt dưới đây và đó cũng đồng thời là trình tự căn bản để xây dựng hệ thống TQM:
Nhận thức: Phải hiểu rõ những khái niệm, những nguyên tắc quản lý chung, xác định rõ vai trò, vị trí của TQM trong doanh nghiệp.
Cam kết: Sự cam kết của lãnh đạo, các cấp quản lý và toàn thể nhân viên trong việc bền bỉ theo đuổi các chương trình và mục tiêu về chất lượng, biến chúng thành cái thiêng liêng nhất của mỗi người khi nghĩ đến công việc.
Tổ chức: Đặt đúng người vào đúng chỗ, phân định rõ trách nhiệm của từng người.
Đo lường: Đánh giá về mặt định lượng những cải tiến, hoàn thiện chất lượng cũng như những chi phí do những hoạt động không chất lượng gây ra.
Hoạch định chất lượng: Thiết lập các mục tiêu, yêu cầu về chất lượng, các yêu cầu về áp dụng các yếu tố của hệ thống chất lượng.
Thiết kế chất lượng: Thiết kế công việc, thiết kế sản phẩm và dịch vụ, là cầu nối giữa marketing với chức năng tác nghiệp.
Hệ thống quản lý chất lượng: Xây dựng chính sách chất lượng, các phương pháp, thủ tục và quy trình để quản lý các quá trình hoạt động của doanh nghiệp.
Sử dụng các phương pháp thống kê: theo dõi các quá trình và sự vận hành của hệ thống chất lượng.
Tổ chức các nhóm chất lượng như là những hạt nhân chủ yếu của TQM để cải tiến và hoàn thiện chất lượng công việc, chất lượng sản phẩm.
Sự hợp tác nhóm được hình thành từ lòng tin cậy, tự do trao đổi ý kiến và từ sự thông hiểu của các thành viên đối với mục tiêu, kế hoạch chung của doanh nghiệp.
Đào tạo và tập huấn thường xuyên cho mọi thành viên của doanh nghiệp về nhận thức cũng như về kỹ năng thực hiện công việc.
Lập kế hoạch thực hiện TQM: Trên cơ sở nghiên cứu các cẩm nang áp dụng TQM, lập kế hoạch thực hiện theo từng phần của TQM đẻ thích nghi dần, từng bước tiếp cận và tiến tới áp dụng toàn bộ TQM.
Áp dụng ISO 9000 và TQM như thế nào ?
Để áp dụng có kết quả, khi lựa chọn các hệ thống chất lượng, các doanh nghiệp cần nắm vững những đặc điểm cơ bản của từng hệ thống, phải xác định rõ mục tiêu và yêu cầu chất lượng mà doanh nghiệp cần phấn đấu để lựa chọn mô hình quản lý chất lượng cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển sản xuất, kinh doanh và dịch vụ của mình. Theo các chuyên gia chất lượng của Nhật Bản thì ISO 9000 là mô hình quản lý chất lượng từ trên xuống dựa trên các hợp đồng và các nguyên tắc đề ra, còn TQM bao gồm những hoạt động độc lập từ dưới lên dựa vào trách nhiệm, lòng tin cậy và sự bảo đảm bằng hoạt động của nhóm chất lượng. ISO 9000 thúc đẩy việc hợp đồng và đề ra các qui tắc bằng văn bản nhưng lại sao nhãng các yêu tố xác định về mặt số lượng. Còn TQM là sự kết hợp sức mạnh của mọi người, mọi đơn vị để tiến hành các hoạt động cải tiến, hoàn thiện liên tục, tích tiểu thành đại tạo nên sự chuyển biến. Các chuyên gia cho rằng giưa ISO 9000 và TQM có thể có 7 điểm khác nhau liệt kê trong bảng dưới đây:
ISO 9000 và TQM

ISO 9000 và TQM  
Các chuyên gia Nhật Bản cho rằng, các công ty nên áp dụng các mặt mạnh của hai hệ thong quản lý chất lượng này . Đối với các công ty  lớn đã áp dụng TQM thì nên áp dụng và làm sống động các hoạt động bằng hệ thống chất lượng ISO 9000. Còn đối với các công ty nhỏ hơn chưa áp dụng TQM thì nên áp dụng ISO 9000 và sau đó hoàn thiện và làm sống động bằng TQM.

(Nguồn: vsqc)

14 - Quản lý quan hệ khách hàng (CRM) (16:16 13/01/2012)

Câu hỏi:
Quản lý quan hệ khách hàng (CRM) là gì, các bước triển khai CRM và lợi ích của việc áp dụng CRM?

Trả lời:
Có thể nói quản lý quan hệ khách hàng là một giải pháp quản lý mới nhưng cũng có thể nhiều doanh nghiệp cho rằng đó chỉ là một cách thể hiện mới của các công cụ marketing mà họ đã và đang thực hiện. Nói như vậy cũng không sai bởi lẽ từ khi con người bắt đầu có quan hệ trao đổi cũng có nghĩa là đã hình thành mối quan hệ giữa người bán và người mua. Hầu hết các doanh nghiệp không nhiều thì ít cũng đã từng quảng cáo trên các tấm pano, trên báo chí, truyền hình,... hay cũng từng tổ chức hội nghị khách hàng để hai bên có cơ hội gặp gỡ, giao tiếp. Đó cũng được hiểu là quan hệ khách hàng. Tuy nhiên nếu việc quản lý quan hệ khách hàng chỉ dừng lại ở đó thì chưa đủ. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, với những đòi hỏi ngày càng cao của thị trường, cách thức và nghệ thuật quản lý doanh nghiệp cũng cần phải có những thay đổi thích ứng. Chính vì vậy, quản lý quan hệ khách hàng không còn đơn thuần chỉ là những chương trình marketing nhỏ lẻ, những buổi gặp gỡ khách hàng mỗi năm được tổ chức vài lần. Quản lý quan hệ khách hàng là một chiến lược kinh doanh hư­ớng vào việc tìm kiếm, chọn lựa và duy trì quan hệ với những khách hàng có giá trị nhất. Đó là sự kết hợp của cả ba yếu tố con người, quá trình, công nghệ.  
CRM là một chiến lược quan trọng trong hoạt động quản lý doanh nghiệp trong kỷ nguyên thông tin & tri thức. Mục tiêu của CRM là tối đa hoá giá trị của khách hàng thông qua việc xây dựng, phát triển và duy trì một tổ chức luôn định hướng vào khách hàng và thoả mãn khách hàng.  
Nhiều doanh nghiệp Việt nam hiện nay đã nhận thức được tầm quan trọng của Quản lý quan hệ khách hàng, nhưng mới chỉ dừng lại ở đầu tư giải pháp công nghệ đơn thuần. Trong khi đó, mọi công nghệ dù có hữu dụng đến mấy cũng không đem lại những biến đổi tích cực nếu con người không sẵn sàng hoặc không có khả năng ứng dụng một cách hiệu quả. Con người chính là yếu tố cần được quan tâm và đầu tư thoả đáng trong chiến lược quản lý quan hệ khách hàng. Và vấn đề cốt lõi cần đề cập đến chính là những giá trị, những tư tưởng, ý thức – các nền tảng văn hoá tổ chức – giúp biến những ý tưởng, mục tiêu của doanh nghiệp thành những hành động cụ thể.  
*Các bước triển khai CRM  
· Đánh giá thực trạng về quản lý quan hệ khách hàng hiện tại của doanh nghiệp;   
· Đào tạo nâng cao nhận thức về khách hàng và vai trò của CRM đối với việc phát triển lâu dài của tổ chức trong toàn công ty;  
· Tìm hiểu, xác định và phân tích năng lực nội bộ cũng như những cơ hội, thách thức trong quá trình xây dựng mối quan hệ lâu dài và có lợi với khách hàng;   
· Xây dựng phương pháp thu thập, phân tích, xử lý và chia sẻ thông tin khách hàng phục vụ việc ra quyết định quản lý;   
· Thiết lập chương trình thu hút, xây dựng và duy trì mối quan hệ lâu dài với những khách hàng chiến lược;   
· Xây dựng các quy trình, quy tắc và hướng dẫn nhằm từng bước tạo dựng văn hoá định hướng khách hàng trong toàn tổ chức;   
· Xây dựng các tiêu chí đánh giá hiệu quả CRM và phương án cải tiến.   
* Lợi ích của việc áp dụng CRM  
· Nâng cao nhận thức của các cán bộ nhân viên trong tổ chức về tầm quan trọng và vai trò của mỗi thành viên trong việc xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng;   
· Nắm bắt được phương pháp và xây dựng các tiêu chí phân loại khách hàng;   
· Xây dựng các chiến lược thích hợp với từng loại đối tượng khách hàng nhằm duy trì có hiệu quả mối quan hệ với các khách hàng tốt nhất; 
· Tạo dựng lợi thế cạnh tranh vượt trội dựa trên mối quan hệ bền vững với các khách hàng trung thành;   
· Nâng cao hình ảnh của tổ chức trong con mắt khách hàng và các bên đối tác thông qua việc từng bước xây dựng văn hoá định hướng khách hàng;
Mối quan hệ giữa CRM, ERP (Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp) và ISO 9000?  
Một chuyên gia tư vấn quản trị doanh nghiệp đã ví von rằng: “Nếu coi hệ thống quản lý kinh doanh là một chiếc xe đạp thì khung xe (mang tính nền tảng) là hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000, bánh trước (mang tính định hướng) là hệ thống CRM và bánh sau (mang tính động lực) là hệ thống ERP.”  
Tại Việt Nam, trong 10 năm trở lại đây, có ít nhất ba hệ thống quản lý được quan tâm triển khai trong TC/DN là: hệ thống quản lý chất lượng phù hợp với ISO 9000, hệ thống hoạch định nguồn lực DN (ERP) và mới đây là hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM). Ve hiệu quả kinh doanh của TC/DN khi triển khai một trong ba hệ thống này là không phải bàn cãi, nhưng vấn đề đặt ra ở đây là: khi TC/DN quan tâm và muốn triển khai nhiều hệ thống cùng một lúc thì điều gì sẽ xảy ra? Liệu có thể phát sinh xung đột giữa các hệ thống được triển khai hay không? Trường hợp đã triển khai một (ISO 9000) hoặc hai hệ thống (ISO 9000, ERP) trong DN thì có cần thiết phải triển khai hệ thống thứ ba (CRM) hay không? Nếu triển khai CRM thì có thể sử dụng nguồn tài nguyên đã có của các hệ thống đã triển khai không hay phải xây dựng lại từ đầu? Trong điều kiện chỉ có thể triển khai được một hệ thống thì nên triển khai hệ thống nào?...  
CRM và hệ thống quản lý theo ISO 9000  
Từ khi ra đời năm 1987 đến nay, ISO 9000 đã qua nhiều lần sửa đổi, bổ sung với phiên bản mới nhất là ISO 9000:2005. Tuy nhiên, thay đổi mang tính bước ngoặt là từ phiên bản ISO 9000:2000 với việc chuyển từ khái niệm “đảm bảo chất lượng” sang “quản lý chất lượng” và khái niệm “sản phẩm là cái do DN sản xuất ra” sang “sản phẩm là cái mà TC/DN có thể mang đến cho khách hàng”. Với sự thay đổi này, ISO 9000 có thể áp dụng cho tất cả các TC/DN muốn nâng cao hiệu quả hoạt động của mình và để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Về định hướng, ISO 9000 và CRM có một điểm chung lớn là “định hướng khách hàng”. Điểm khác nhau giữa ISO 9000 và CRM là: Hệ thống quản lý theo ISO 9000 đưa ra những quy định, thủ tục nhằm đảm bảo quy trình đầu ra cho một sản phẩm chất lượng và bắt buộc TC/DN phải tuân theo. Trong khi đó hệ thống CRM đòi hỏi TC/DN phải nghiên cứu, tìm hiểu, thống kê để xác định những nhu cầu của khách hàng cả trong hiện tại và tương lai. CRM sử dụng các nguồn lực của DN thông qua các quy trình, thủ tục được quy định nhằm thu thập thông tin từ khách hàng trong quá trình thống kê, phân tích, đánh giá và rút ra những nhận định cần thiết. Một ví dụ điển hình là ISO 9000 đòi hỏi phải quy định bằng văn bản các thủ tục liên quan đến khách hàng như: tiếp nhận, giải quyết khiếu nại, lập hồ sơ về khách hàng; còn CRM sử dụng chương trình phần mềm (PM) để lưu giữ, thu thập số liệu cá nhân của khách hàng tuân theo các thủ tục, các mẫu biểu áp dụng của bộ phận bán hàng và tiếp thị. Có một câu hỏi đặt ra là: có nhất thiết phải quy định bằng văn bản thủ tục thực hiện trong hệ thống CRM hay không? Câu trả lời là có đối với DN có hệ thống quản lý theo ISO 9000, bởi vì nếu các thủ tục được quy định bằng văn bản thì sẽ đảm bảo “viết những gì làm và làm theo những gì đã viết”. Với DN chưa triển khai ISO 9000 thì không bắt buộc văn bản hóa nhưng vẫn nên áp dụng nếu có điều kiện.

Bộ ba: CRM, ISO 9000 và ERP  
Trong một thời gian dài, nhiều nhà sản xuất PM đã sai lầm khi cho rằng ERP chỉ là một hệ thống quản lý nội bộ của DN (back-office) bao gồm một số mô đun cơ bản như: tài chính, quản lý kho, quản lý nhân sự, chấm công... Còn những thành phần giao tiếp với bên ngoài (front-office) như: hệ thống quản lý khách hàng, thương mại điện tử (eBusiness)... không được coi là những thành phần cơ bản của ERP. Trong khi đó, bài toán hoạch định nguồn lực của TC/DN đặt ra vấn đề phải tính đến toàn bộ những yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh tức là việc liên kết, phát huy toàn bộ nguồn lực của TC/DN cả trong và ngoài để đạt đươc mục tiêu đem lại quyền lợi cho các thành viên cũng như lợi ích của khách hàng. Xét về hoạt động triển khai thì CRM, ERP gần gũi với nhau khi cùng là một tổ hợp giữa các thủ tục quản lý và ứng dụng CNTT. Trong khi đó, hệ thống quản lý theo ISO 9000 mang tính định hướng tổng thể và chi phối về quy trình thủ tục nhiều hơn. Mối quan hệ tương tác lẫn nhau giữa CRM, ISO 9000 và ERP có thể hình dung qua hình vẽ. Trong đó, hệ thống quản lý theo ISO 9000 bao trùm cả ERP và CRM. Các thủ tục, quy trình được văn bản hóa trong hệ thống quản lý của TC/DN chính là nền tảng để triển khai ERP và CRM; hay nói cách khác, ERP và CRM là một bước giúp hiện thực hóa các quy trình tren giấy của hệ thống ISO 9000. Còn CRM thì có một phần giao thoa, bao hàm với ERP. Về lý thuyết, CRM có liên quan đến khách hàng, một nguồn lực mà thực chất là mục tiêu, là động lực phát triển của TC/DN nên nó phải nằm trong định hướng phát triển chung của TC/DN và là một thành phần quan trọng của ERP. Với chức năng duy trì, mở rộng và tìm kiếm khách hàng, một nguồn lực có tính bất định cao, CRM trợ giúp TC/DN định hướng chiến lược kinh doanh, từ đó phát triển kinh doanh trên cơ sở phát huy toàn bộ nguồn lực có được thông qua hệ thống ERP. Mặt khác, việc quản lý toàn diện các nguồn lực bằng hệ thống ERP sẽ tạo điều kiện để tập trung giải quyết những vấn đề mà hệ thống CRM phải đối mặt như: tài chính, nhân lực cho chiến dịch tìm hiểu sự trung thành của khách hàng; thông tin đầu vào để đánh giá hiệu quả đầu tư (ROI)... Ở đây cần phải nhấn mạnh, ngay cả khi TC/DN chưa có hệ thống quản lý theo ISO 9000, nhưng việc triển khai hệ thống CRM với PM CRM là trung tâm theo những thủ tục, quy trình phù hợp với TC/DN đã là một thể hiện rõ ràng nguyên tắc định hướng khách hàng của ISO 9000.

(Nguồn: pcw.co.uk, CRM Việt Nam, vpc.vn)